※本記事は「ETIC.ソーシャルイノベーションセンターニュース」2023年1月26日号からの抜粋です
こんにちは。本木裕子です。
昨年に続き今年も、有難いことにたくさんの団体の皆さまとお話する機会をいただいています。そこで最もよく聞く悩みは、人事と組織のことです。
ETIC.は、2021年6月に「スタッフ一人ひとりの起業家精神が発揮され、共創が生まれる組織づくり」を目指して組織体制の変更を行いました。まだまだ、いやきっと永遠に、悩みと変化の中にいますが、今回は1年半たった「その後」を、組織体制変更の特徴である「ピラミッド型から自律分散型への移行」に焦点を当ててお届けします。
※組織体制の変更についての詳細はこちらのリリースをご覧ください。
ピラミッド型の階層構造をなくし、一人ひとりの得意を活かして経営する
組織構造をピラミッド型から自立分散型に変更するとは、ピラミッド型の管理体制をなくし、多様なメンバーで組織をつくるということです。ピラミッド型組織にもメリットはありますが、ETIC.はそれを崩すことを選択しました。以前はディレクター、マネジャーという管理職がありましたが今はありません。
管理職がいないということは、それまでに管理職が担っていたマネジメント機能をどうするかがまず問題です。マネジメント機能を人事、会議の企画、予算・・・と分解して、管理職経験がない人も含めた適材適所でその機能を担うことでマネジメントしています。
ソーシャルイノベーション事業部の体験談：メンバーに感想を聞きました
ETIC.は事業部制を敷いていて、全社のマネジメントの仕組みもありますが、各事業部でそれぞれマネジメントを担っています。
そこで10人いるソーシャルイノベーション事業部のメンバーに、「組織構造をピラミッド型から自立分散型」への移行としてマネジメント機能の分担をしてみての感想を、良かったことも悪かったことも聞いてみました。
【組織体制変更前にはマネジメントを担っていなかった人のコメント】
・プロジェクトの管理から、事業部の財務・投資等まで意識する視界が広がっているのを感じる。「自分はこれだけやっていればいい」というのではなく、事業部を経営する責任感が成長をグッと後押ししてくれる。・全体で起きていることを知ることから始めようという気持ちになった。マネジメントを、行動ベースで理解できた。
・自分が一通り回せるようになるには数年必要だと感じる。マネジメントコスト
が増えていると思うので、適正なバランスを探っていけるといい。・経営を担ったことのないメンバーには結構タフ。自分でプロジェクトを立ち上げるほどの力がまだなかったり、いいところを享受するのが難しいこともある。マネジメントされてる時の方がやはり楽な部分はあったと思う。
【元管理職のコメント】
・経営が見えている人が増えて会話が噛み合う様になってきたと感じている。・プレイングマネージャーとして忙殺されていたが、いくつかのマネジメントの役割を手放せたことで、大事なことに時間を割けるようになった。
学習期間とサポートが必要。経験や学習のプロセスがなく、放り込まれた感覚があるスタッフもいるかもしれない。その結果、混乱やストレスを感じる人もいると思う。・ヒエラルキーではなくなったことで、言いやすくなった部分もあると思う。ただ1-2年でばしっとうまくいっているとは言えない。組織だし、常に変わると思っている。
・事業部ではなく全社についてだが、事業部間連携や報酬制度の見直しなど、重要度は高いものの緊急度が低くて後回しになっていた取り組みが現場起点で提案され、進んでいる。
経営を担うことによって経営意識が高まるのは確かだし、また元管理職がマネジメントを手放すことによってプレイヤーとして活躍する余地が拡がっています。それによって新しいプロジェクトが生まれています。
一方で、まだまだ変化の中にいるというのが実感です。そして感染症の影響で在宅勤務になったことの影響は大きく、分散が進みやすいとも感じています。ピラミッド型組織の場合はトップダウンで方向性を定めることができますが、それをやめることによって、何を目指すかが見えにくかったり、それぞれの方向性にいきやすくなると考えています。ここに集う共通の目的の言語化や意識合わせをすることで、集う良さをより生かしていくことが必要だと思っています。
ここまで一気に変えるのは難しいという場合は、この一部を取り入れることも可能だと思います。全部のマネジメント機能を管理職が離す必要はなく、肩の荷に思っているマネジメント業務がある場合に、まずは１つ、他の得意な人に預けてみるのもよいかもしれません。
うちの事業部もETIC.も、まだまだ渦中。
皆さんの組織の工夫も聞きたいです。ぜひ教えてください。
